中国网财经11月30日讯 11月30日，由中国网财经主办，中国社会科学院金融科技数据库、清华大学经济管理学院中国金融研究中心、中央财经大学中国银行业研究中心、西南财经大学金融学院数字经济研究中心四家学术机构支持的2022年度中小银行数字化转型研讨会在线上重磅举行。本次研讨会以“守正创新 智慧金融”为主题，邀请到头部银行机构数字化转型先行者、行业专家、获选“中国网2022年度中小银行数字化转型优秀案例及领军人物”的中小银行董事长或行长代表等多方重量级嘉宾，共商中小银行数字化突围之路。中国光大银行党委委员、副行长杨兵兵作为特邀嘉宾，在研讨会上发表了主题演讲。
杨兵兵表示，党的二十大报告指出，未来五年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期，要加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，大力发展数字经济。当前我国数字经济高速发展，正在成为新一轮科技革命和产业变革的核心动能。2021年末至2022年初，人民银行和银保监会先后发布《金融科技发展规划(2022-2025)》及《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，为未来几年金融科技发展及银行业数字化转型工作指引了方向。国有大行以及全国性股份制银行凭借较强的自主研发能力和政策市场敏锐度，积极利用金融科技重塑业务和生态；中小银行凭借运作机制灵活性，发挥资源禀赋优势，在部分行业或场景深度发力，不断创新，与国有大行和全国性股份制商业银行相互补充，共同助力实体经济健康发展。但纵观银行业的数字化转型之路，在银行总体战略规划、科技业务协作模式、数据资产管理与应用、业务运营理念以及数字化人才培养等方面仍面临诸多挑战。
同时，杨兵兵分享了关于银行数字化转型的五点思考。一是建立全行统一的数字化转型目标是实现数字化转型的前提；二是建立敏捷高效的业务科技协作机制是数字化转型落地的加速器；三是数据资产作为重要生产要素和战略资源，是支撑银行数字化转型的关键因素；四是转变经营理念、嵌入场景生态是银行经营模式转型的着力点；五是加快数字化人才队伍建设，构建数字化转型长效根基。
结合以上思考，杨兵兵认为中小银行数字化转型要关注三个重点：一是银行数字化转型过程中的关键点无论银行规模、体量如何，都需要逐一解决，无法逾越。中小银行虽然资源有限，但仍需全面系统地推进数字化转型工作，统筹布局。在战略制定、协作模式、数据治理、业务运营以及人才培养等方面,中小银行应结合自身业务特点、客户特点、管理特点及文化特点，形成特色化的数字化转型规划，努力打造比较优势。
二是中小银行在推进数字化转型过程中，不能扬长“避”短，而要扬长“补”短。中小银行虽然组织机制相对灵活敏捷，在推动数字化转型落地方面可以更加高效快速地打通内部联动渠道，加速战略落地，但是以上优势并不能有效弥合可能存在的“短板”。因此中小银行更应充分重视并完善数字化转型中的薄弱环节，加快提升能力建设，以更有效地实现数字化转型目标。
三是中小银行在推动数字化转型过程中，既要借助外力协同发展，更要关注自身核心能力建设。中小银行可以结合自身发展要求，依托外部技术平台和场景生态合作，补足技术能力，丰富数据资源，达到借力发展、借船出海的目的。但是对于数字化转型的关键核心能力，对银行发展起决定性作用的关键领域，仍应加强投入，确保自主，为数字化转型发展的不断深入奠定更加坚实的基础。
以下为演讲实录：
大家下午好！很高兴参加由中国网财经主办的2022年度中小银行数字化转型研讨会，本次研讨会以“守正创新·智慧金融”为主题，接下来我讲讲对商业银行数字化转型的一些思考和实践。
党的二十大报告指出，未来五年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期，要加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，大力发展数字经济。当前我国数字经济高速发展，正在成为新一轮科技革命和产业变革的核心动能。2021年末至2022年初，人民银行和银保监会先后发布《金融科技发展规划(2022-2025)》及《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，为未来几年金融科技发展及银行业数字化转型工作指引了方向。国有大行以及全国性股份制银行凭借较强的自主研发能力和政策市场敏锐度，积极利用金融科技重塑业务和生态；中小银行凭借运作机制灵活性，发挥资源禀赋优势，在部分行业或场景深度发力，不断创新，与国有大行和全国性股份制商业银行相互补充，共同助力实体经济健康发展。但纵观银行业的数字化转型之路，在银行总体战略规划、科技业务协作模式、数据资产管理与应用、业务运营理念以及数字化人才培养等方面仍面临诸多挑战。
下面我将结合光大银行在相关领域的实践，和大家分享银行数字化转型的思考。
一、建立全行统一的数字化转型目标是实现数字化转型的前提。
数字化转型是银行业务运营模式的转型，是“以产品为中心”向“以客户为中心”经营思维模式的转变，既是提升业务经营能力的关键路径，也是不断提升人民群众获得感、幸福感和安全感，践行金融工作政治性、人民性的直接体现。监管意见明确要求商业银行加快制定数字化发展战略，从战略规划、组织流程、能力建设上统筹落实数字化转型实施策略和路径。通过行业经验分析，只有将数字化转型战略作为全行发展战略的重要组成部分，将数据驱动的理念、方法和机制深植于战略全局，建立顶层决策机制，自上而下统筹部署，才能实现彻底的经营转型。
光大银行积极推动数字化转型工作，投身数字经济发展，2021年启动新一期科技战略规划，全面推动数字化转型战略，树立新体验、新模式、新融合和中台化、敏捷化、智能化的“三新三化”发展目标，明确了“科技+数据”双轮驱动的科技能力建设方向，于2022年推动金融科技组织架构改革，设立由行长担任主任委员的数字化转型委员会，成立金融科技部、数据资产管理部、科技研发中心、智能运营中心四个一级部，启动7大业务中台建设，升级技术中台和数据中台，规划“十四五工程”重点项目等。
二、建立敏捷高效的业务科技协作机制是数字化转型落地的加速器。
在数字化转型初期，银行仍处于传统经营模式，主要是依靠科技发挥赋能作用，为业务提供支持保障，但这仅是数字化转型的过渡阶段。随着银行高质量发展的需要，数字化转型应当由科技“单轮”驱动，转变为业务和科技“双轮”驱动，实现业务与科技相互融合、相互促进，共同为银行长远发展提供有力支撑。
光大银行为了促进科技与业务的双向融合，在提升业务数字化经营理念的同时，基于不同的业务场景，通过派驻式、嵌入式等灵活的组织方式，通过打造项目敏捷、项目群敏捷和业务板块敏捷等形态，支撑数字化转型重点工程的敏捷转型实践；同步组建“重要业务项目组”等弹性组织，以业务目标为导向提高跨部门研发效率。截至目前，已经形成了覆盖多个业务板块、近1300人的科技人员派驻规模，有效提升金融服务效能转化。
三、数据资产作为重要生产要素和战略资源，是支撑银行数字化转型的关键因素。
银行数字化转型的过程也是数据价值发现、价值创造、价值实现的探索过程。在统一数据标准、提升数据质量、确保数据完整性、准确性、及时性的基础上，积极推动内外部数据融合应用，实现价值共享、数据综合应用成为大势所趋。同时，围绕数据要素市场化开展的数据价值估值、数据确权、数据交易等机制建设也为下一步跨机构、跨市场、跨领域的数据价值挖掘奠定基础，将成为商业银行数据应用创新的新方向。
光大银行全方位加强数据治理、提升数据质量，创新数据融合分析与价值交换机制，强化业务场景数据建模，基于数据洞察能力提升智能营销、服务、运营和风控管理水平；在数据安全防护方面，厘清数据权属关系，强化隐私防护，降低信息泄露风险；在数据价值挖潜方面，通过对数据资产以货币度量的方式进行估值，促进数据要素自主有序流动，促进数据资产价值最大化。
四、转变经营理念、嵌入场景生态是银行经营模式转型的着力点。
数字经济将形成新的跨行业跨产业分工协作体系，银行业需要在数字化转型过程中，找准产业结构的切入点，为价值链上下游企业创造商业价值，通过构建生态链，将银行服务嵌入各个生态场景，由流程驱动决策向数据驱动决策转型，进而提供精准、敏捷、高效的一站式、端到端服务。
光大银行积极推动5G、增强现实、物联网等新兴技术在金融场景中的融合应用，完善多元化线上线下服务渠道，主动融入外部生态。例如，通过打造集“金融+生活”场景平台和“电商平台”于一体的光大购精彩平台，成功探索出一条金融助力乡村振兴的新路径；通过提供光速贷、烟商贷等产品，加大差异化授信审批授权力度，惠及更广泛的中小微群体；通过建设“物流通”加大对货运物流行业的金融支持和服务力度，全力保障物流企业产业链供应链安全稳定；积极配合参与银行函证数字化、“一站式”银行电子回单和电子对账单、第三代社会保障卡以及全国一体化融资信用服务平台网络等公共领域金融服务重点项目建设，与监管机构和金融同业共同努力提升公共领域金融服务的质量和效率。
五、加快数字化人才队伍建设，构建数字化转型长效根基。
金融科技人才是推动银行数字化转型实现高质量发展的基石，需要同时具备银行从业经验和技术应用能力，培养过程复杂且周期长。目前银行业金融科技人才短缺问题突出，近年来各家银行不断增加金融科技投入，对外加大社会高端人才的引进，对内逐步完善人才培养体系，持续扩充金融科技人员规模，提升金融科技人员占比。
光大银行以在职在岗教育为依托构建数字化人才培养体系，通过打造具有自主知识产权的平台化产品，在核心技术领域构建自有人才队伍，通过创星营、百名敏捷教练、金融科技人才库等，培养既懂技术又懂管理、既懂科技又懂业务的多元化复合型人才，形成人才和知识的规模化储备；在巩固自身培养的同时，加速外部挖潜，通过考核激励优化、机制优化探索等加速数字化人才队伍的规模化引入。
结合以上思考，我们认为中小银行数字化转型要关注三个重点：
一是银行数字化转型过程中的关键点无论银行规模、体量如何，都需要逐一解决，无法逾越。中小银行虽然资源有限，但仍需全面系统地推进数字化转型工作，统筹布局。在战略制定、协作模式、数据治理、业务运营以及人才培养等方面,中小银行应结合自身业务特点、客户特点、管理特点及文化特点，形成特色化的数字化转型规划，努力打造比较优势。
二是中小银行在推进数字化转型过程中，不能扬长“避”短，而要扬长“补”短。中小银行虽然组织机制相对灵活敏捷，在推动数字化转型落地方面可以更加高效快速地打通内部联动渠道，加速战略落地，但是以上优势并不能有效弥合可能存在的“短板”。因此中小银行更应充分重视并完善数字化转型中的薄弱环节，加快提升能力建设，以更有效地实现数字化转型目标。
三是中小银行在推动数字化转型过程中，既要借助外力协同发展，更要关注自身核心能力建设。中小银行可以结合自身发展要求，依托外部技术平台和场景生态合作，补足技术能力，丰富数据资源，达到借力发展、借船出海的目的。但是对于数字化转型的关键核心能力，对银行发展起决定性作用的关键领域，仍应加强投入，确保自主，为数字化转型发展的不断深入奠定更加坚实的基础。
以上是本人有关银行数字化转型的相关思考，不妥之处敬请批评指正。光大银行和同业伙伴将以党的二十大精神为指引，共同立足新发展阶段、贯彻新发展理念、服务新发展格局，充分挖掘数字技术金融服务场景，提升服务实体经济效能，走稳走实中国特色金融发展之路，不断实现人民对美好生活的向往。最后预祝本次会议圆满成功。
(责任编辑：王擎宇)